«Хороша та концепция, которая позволяет преодолеть кризис с минимальными потерями»

Приложение «Лица города» к газете «Коммерсантъ», 17.04.2014
http://www.kommersant.ru/doc/2451924

Сергей Бажанов, президент Международного банка Санкт-Петербурга, рассказал корреспонденту SR Юлии Чаюн, какие задачи стоят перед банком, почему давать прогнозы – дело неблагодарное и кто выигрывает в конкурентной борьбе.

SOCIAL REPORT: Каким был 2013 год для банка? Каковы ваши показатели в 2013 году по сравнению с 2012 годом?

СЕРГЕЙ БАЖАНОВ: Принято считать, что банковская система — это локомотив экономики. Я же считаю ее зеркалом экономики. Экономика развивалась медленно, соответственно, и в банковских балансах рост был сдержанным. Активы банка выросли в прошлом году на 2,5%, что соответствовало темпам роста ВВП. Количество клиентов оставалось стабильным. Если кто и ушел, то потому, что это он нам не подходил, а не наоборот. Мы уделяли больше внимания качеству портфеля, чем темпам его роста. При этом мы заработали приличную прибыль — 464 млн рублей до налогов.

Ряд банков, работающих на розничном рынке, активно наращивал портфель потребительских кредитов. Портфель, конечно, вырос, но давайте дождемся его возврата. Цыплят по осени считают. Хороша та концепция, которая позволяет преодолеть кризис с минимальными потерями.

В кризисные годы возрастает роль государства. Так происходит не только в России, но и во всем мире. Естественно, что государство в первую очередь доверяет самому себе. Хотя государство является выразителем интересов всего общества, на практике ФГУП обслуживаются в банках с государственным участием. Сейчас госбанки растут увереннее, чем банки частные. Мы все в одной лодке под названием «российская банковская система». В целом это хорошо, что система развивается и растет. Сейчас она прирастает государственной частью. Но все развивается циклически, и у меня нет никаких сомнений, что рано или поздно придет время приватизации и снижения роли государства в банковском секторе. Но такое может происходить только в период уверенного развития экономики, каким ни 2013 год, ни 2014-й не являются.

SR: Что принципиального нового было внедрено в работу банка в ушедшем году?

С. Б.: В прошлом году я завершил политическую карьеру и стал больше времени уделять оперативному управлению банком. Запустил многие процессы для того, чтобы осуществить «перезагрузку» банка. Эти процессы лежат преимущественно в плоскости формирования новой стратегии развития. Мы пересмотрели систему управления рисками и начали обновление команды. Стратегия нашего банка проста: удержать позиции и не сделать ошибок. МБСП — корпоративный банк. Это консервативное направления деятельности. Набор продуктов и технологических решений стандартен и не требовал пересмотра. Все изменения преимущественно организационные.

SR: Каковы ваши планы по развитию бизнеса в 2014 году?

С. Б.: При составлении финансового плана на 2014 годы мы закладывали рост 10%. В начале года я произвел докапитализацию банка на 300 млн рублей. Теперь капитал составляет 7,3 млрд рублей, и его с запасом хватает для реализации этого плана. Мы ставим цель увеличить активы до 56-60 млрд рублей. Впрочем, хочу отметить, что рост активов не главный показатель. Главное — поддерживать на высоком уровне качество кредитного портфеля.

Кардинальных изменений стратегии развития в 2014 году не ожидается. Мы планируем, как и ранее, развиваться как банк для корпоративных клиентов, региональных лидеров в существующих регионах присутствия (кроме Петербурга, филиалы банка работают в Москве, Волгограде, Ульяновске, Нижнем Новгороде и Новосибирске).

Приоритетные задачи нефинансового характера на ближайший год: сохранение клиентской лояльности, повышение качества клиентского обслуживания и оперативности, в том числе за счет технологических улучшений.

SR: Можете ли вы дать прогноз по состоянию национальной валюты, по поведению клиентов, по состоянию рынка в целом в 2014 году на фоне нестабильной геополитической ситуации?

С. Б.: Мы строили модель роста своего бизнеса исходя из того, что экономика в 2014 году покажет минимальный рост (1-2%). Давать прогнозы — дело неблагодарное. Геополитическая ситуация действительно сложная, но даже в ней можно найти положительные стороны. Приостановка платежей ряда банков по картам международных систем привела к активизации процесса формирования национальной платежной системы. Это не только вопрос безопасности платежей, но это еще и бизнес, приносящий хорошие доходы. Почему бы эти доходы не оставить в России? Высшее руководство страны и Центробанк дали конкретные сигналы, что банковская система не останется без поддержки в случае реализации внешних угроз.

SR: Испытываете ли вы какие-либо проблемы с кадрами и если да, то на каких позициях? Есть ли в банковской сфере зарплатные войны?

С. Б.: Пусть вас не смущает обилие новостей о назначениях в топ-менеджменте МБСП. Мы концентрированно их уже произвели. Текучка кадров в банке оценивается нами как средняя по рынку. Особых проблем с кадровым замещением в регионах присутствия мы не испытываем. Вообще, рынок банковского персонала стал очень подвижным, и на нем предложение явно превышает спрос. По оценкам того же «Ъ» в результате отзыва лицензий в 2013 году на рынке труда оказалось более 15 тыс. банковских специалистов. Плюс госбанки объявили о сокращении персонала. Нам сейчас есть из кого выбирать.

SR: Не планируются ли какие-то масштабные кадровые перестановки в 2014 году?

С. Б.: Основные назначения мы уже произвели. Назначены новый председатель правления Александр Фадеев, а также его заместитель, отвечающий за стратегию развития, — Валерия Воронкина. За первый квартал 2014 года появились новые вице-президенты, курирующие клиентский бизнес, связи с общественностью, операционную деятельность. Это все молодые (как правило, тридцатилетние), но весьма опытные и амбициозные специалисты.

SR: По какому принципу вы формируете команду: растите своих сотрудников или переманиваете у конкурентов?

С. Б.: Кого-то мы вырастили сами, кто-то перешел от конкурентов. Здесь нет тренда, выбор определяется совокупностью факторов. Нам предстоит утвердить ряд новых руководителей в регионах, и на этом ротацию в верхнем эшелоне мы завершим.

Как пишут классики бизнес-образования, сначала нужно определить «кто», а потом «что». Лидеры успешных компаний, исследованных Джимом Коллинзом в книге «От хорошего к великому», сначала подбирали нужных руководителей, избавлялись от ненужных и только затем решали, а куда же, собственно, двигаться. Старое утверждение «кадры решают все» оказалось неверным. Не просто кадры решают все, а нужные кадры решают все.

SR: Что происходит с корпоративным сектором? Снижается ли число качественных заемщиков, идет ли борьба между кредитными организациями за юрлиц?

С. Б.: Как я уже говорил, банковская система — это зеркало экономики. Все, что происходит с заемщиками, отражается в балансе банка. Количество качественных проектов и заемщиков в кризис снижается. Тем важнее становится хорошо отлаженная система управления рисками. Конкуренция в кризис возрастает. И в этой конкурентной борьбе выигрывает тот, кто может обеспечить оперативное принятие решений, полный сервис и тонкие настройки продуктов.