«Аттестат зрелости МБСП», интервью с С.В. Бажановым

30.03.2017

Президент и Председатель Правления Банка МБСП Сергей Бажанов рассказывает о том, какой путь прошел Банк МБСП за 18 лет существования бренда.

— Сергей Викторович, 2 апреля Банк МБСП отпразднует свой 18-й день рождения. В то же время, его лицензия за номером 197 была выдана 28 лет назад, в 1989 году. Расскажите, почему у банка получилось два дня рождения?

— Первый день рождения, 1 ноября 1989 года – это дата выдачи Госбанком СССР лицензии за номером 197 Ленмебельбанку. Кстати, наши коллеги-конкуренты, такие как Банк Санкт-Петербург и Промстройбанк, получили лицензии с номерами из четвертой сотни, на год позднее. Со временем банк был переименован в Петербургский Лесопромышленный банк. Свое первое десятилетие банк развивался как небольшое региональное кредитное учреждение, специализирующееся на обслуживании предприятий лесной отрасли.

В апреле 1999 года в банк пришла новая команда, которую я возглавлял. Причем в банк мы пришли 1 апреля, но чтобы новый день рождения не приходился на день розыгрышей, мы решили вести новое летоисчисление со 2 апреля 1999 года. К тому моменту я уже имел большой опыт управленческой и клиентской работы в крупнейших банках страны. Для меня было новым вызовом стать не просто руководителем, а совладельцем (со временем единственным владельцем) банка. В том же 1999 году банк получил свое нынешнее наименование МБСП или Международный банк Санкт-Петербурга. Поэтому в банке принято праздновать день рождения 2 апреля, и мы называем  это днем рождения бренда МБСП.

— Почему банк был назван Международным?

— У нас были серьезные планы по развитию филиальной сети у ближайших соседей: в Финляндии, Эстонии, возможно, и других балтийских странах. Но дальше открытия представительств в Хельсинки и Таллинне не пошло. Я встречался с руководством Центробанков этих стран. В гости – приезжайте, дружить – давайте, представительство – на здоровье. А вот филиал открыть нельзя. Европейское банковское законодательство в этом смысле зеркально нашему. В России ведь тоже нельзя открыть филиал иностранного банка. Только дочерний банк, зарегистрированный в соответствии с местным законодательством. Открывать дочерние банки в наши планы не входило, поэтому ограничились представительствами, которые какое-то время функционировали. В конце девяностых было гораздо больше иллюзий по поводу открытости Европы.

Сеть банка получила свое развитие в регионах России, но услуги наши всегда имели международную направленность. Новая команда тогда сформировала широкую сеть иностранных банков-корреспондентов (в продолжение этой традиции три года назад мы даже открыли взаимные лимиты с китайским банком). Все это позволяет осуществлять международные платежи. Банк предоставляет широкий спектр услуг по экспортным и импортным расчетам.

— Как изменились стратегия и клиентура банка с приходом новой команды 18 лет назад? Какими были первые достижения? Как изменилась сеть банка?

— Что изменилось в стратегии с приходом новой команды в 99-м? Практически все. С самого начала мы задумывали создать крепкий корпоративный банк, специализирующийся на обслуживании лидеров своих отраслей. Авиапредприятие Пулково, все крупнейшие судостроители, и лидеры морской транспортной отрасли, топ-10 застройщиков и другие заметные предприятия Петербурга стали тогда нашими клиентами. По прошествии 18 лет мы продолжаем обслуживать большую их часть. Валюта баланса за первый год нашей работы возросла в сотни раз. Банк из конца двухтысячного списка ворвался в первую сотню, и никогда уже из нее не выходил.

Первый филиал, который я открыл уже через год после прихода в МБСП, — это был филиал в Москве. Позднее в двухтысячных мы открыли филиалы в Нижнем Новгороде, Волгограде, Ульяновке и Новосибирске. Каждый из филиалов имеет свою нишу и специализацию. Какое-то время у нас функционировал филиал в Самаре, но, как говорят, «не пошло». Не смогли собрать команду, филиал пришлось закрыть.

— в 2008 – 2013 годах Вы были сенатором верхней палаты Федерального собрания. Как в этот период развивался банк? Вам предлагали его продать?

— Как в песне поется: «Мы не выбирали время и знамя, время выбрало нас». Я родился в Ленинграде, но, так сложилось, ВУЗ оканчивал в Ульяновске. Там же началась моя управленческая и партийная карьера. В банкиры я в свое время перешел с руководящей должности на одном из крупнейших ульяновских заводов. После моей переквалификации и переезда прошло больше 10 лет, но в Ульяновске меня прекрасно помнили. Когда поступило предложение стать Сенатором от Ульяновской области, я принял его сразу. Это был уникальный пятилетний опыт государственной службы. Я принимал активное участие в работе комиссии по банковскому законодательству. В то же время отстаивал интересы Ульяновской области. Это иллюзия, что пост сенатора дает бизнес-преференции. Я многие проблемы жителей выдвинувшей меня области решал тогда за свои собственные средства.

В свою новую работу я окунулся с головой, и на банк времени уже практически не оставалось. Управление банком я доверил менеджменту. Сейчас я понимаю, что свой бизнес нельзя оставлять «без присмотра». Предложения продать поступали, но необходимой проработки не получили. Когда в конце  2013 года я оставил пост Сенатора и вернулся к оперативному управлению банком, его нужно было серьезно встряхнуть.

— Тогда Вы объявили о перезагрузке банка. Перезагрузка удалась? Каковы ее результаты?

— В первую очередь перезагрузка коснулась команды. За пару лет мы практически на всех направлениях заменили людей. Для того, чтобы оценить степень обновления команды, нужно посмотреть фотографии с корпоративов пятилетней давности, практически никого из прежнего состава в банке уже нет.

У новой команды жизнь неспокойная – то кризис, то санкции, зато глаза горят. Я верю и доверяю тем, кто сейчас со мной работает. Мне есть, чему их научить. В моем возрасте многие уже мемуары пишут или приходят в банк только дивиденды получать. Я сам стою у руля, так как чувствую персональную ответственность и за банк, который создал, и за людей, с которыми работаю.

— Скоро будут опубликована аудированная отчетность банка за 2016 год. Каковы основные итоги года?

— Главный итог – органический рост кредитного портфеля за год на треть. Мы оставались верными своей стратегии кредитовать лидеров успешных отраслей: энергетика, жилое и промышленное строительство, пищевая переработка, транспорт. У МБСП есть обязательства перед АСВ по темпам роста кредитного портфеля в рамках программы докапитализации, и мы эти обязательства по 2016 году выполнили с запасом. Причем, все кредиты предоставлены первоклассным заемщикам под очень хорошее обеспечение.

Еще один важный итог года – мы пересмотрели подход к формированию пассивов. МБСП – корпоративный банк, и наши пассивы традиционно формировались за счет корпоративных депозитов и вкладов руководителей и собственников компаний, обслуживающихся в банке. В 2016 году стало общей тенденцией сокращение ресурсов компаний в пассивной базе банковской системы. На этом фоне мы приросли по частным вкладам более чем в 2 раза, и с запасом заместили выбывшие корпоративные ресурсы. Все это позволило бесперебойно кредитовать наших корпоративных клиентов.

— Какие планы банка на 2017 год? Какой будет его стратегия развития? Предусмотрены ли ее корректировки, обусловленные динамичным изменением рыночной среды?

— Планы на 2017 год – заработать прибыль. Банковская система – зеркало экономики. Рост экономики повлечет за собой рост банковского сектора.

Наша стратегия на протяжении всех 18 лет оставалась неизменной: объединять лидеров, кредитовать лидеров, не гнаться за количественными показателями, отдавать предпочтение качеству портфеля. МБСП был и будет банком корпоративным. Если какие-то корректировки и будут, то коснутся не стратегии, а тактики.

К 18 годам мы прошли хорошую школу и заслужили свой аттестат зрелости. В этом аттестате есть разные оценки, но за волю к победе у нас всегда была пятерка.

Записал Иван Байлюк